人材育成の考え方で大切なことは社員のレベルに合わせること｜人材育成のポイントを解説

自社の人材育成を進めるにあたり、まずは基礎知識や主な育成手法を知りたい方が多いのではないでしょうか。

人材育成は、社員のレベルに合わせて方針や目標を定め、具体的な手法や対策などを検討することが大切です。

この記事では、人材育成の概要を踏まえつつ、社員の階層別にやり方を変える重要性や代表的な手法、主な課題と解決方法、成功のポイントなどについて解説します。人材育成に役立つツールも紹介するので、ぜひご一読ください。

人材育成とは、社員を企業のさらなる成長・発展に貢献できる人材に育てる活動全般を指します。

基本的な考え方として、企業の経営戦略と結び付けて「理想とする人物像」を明確化しつつ、社員が自ら考え行動する力を育むことを重要視しています。

人材開発と人材育成は名称が似ているだけではなく、意味が重複する部分もあるので混同されがちです。

人材開発とは、社員に秘められた潜在能力を引き出した上で、将来的に組織の中で重要な役割を担えるよう、能力を高めて最大化させる活動を指します。一方、人材育成は、社員が現在担当している業務に必要な知識やスキルを身に付けてもらう活動です。

人材開発は組織に所属する全社員が対象ですが、人材育成は特定の個人に対して実施するという違いもあります。

人材教育も人材育成とよく似た言葉ですが、実際は意味が異なります。

人材教育とは、社員に知識やスキルを教える行為そのものです。人材育成を達成する手段の一つであり、人材教育の方が単純かつ短期的な活動と言えます。

人材育成は、座学などの教育手法だけではなく、実際の経験によって育成する手法も含みます。

人材育成では、社員のレベルに合わせた計画立案が必要になります。

ここでは、「新入社員」「中堅社員」「中途社員」という3つに分け、それぞれの経験や立場を踏まえて人材育成のやり方を変える際のポイントについて整理します。

新入社員は組織に所属して間もないため、右も左も分からない状態が当たり前です。入社直後は企業文化への理解を促しつつ、社会人として身に付けるべき最低限のマナー・スキルを習得させることを重視しましょう。

配属先が正式に決まったら、職種ごとに専門的な知識やスキルを教える必要があります。OJTで実務経験を積み重ねながら学ばせたり、ロールプレイング形式の実践的な教育を行ったりするなど、新入社員の状況に合わせて対応しましょう。

入社時の集合研修で終わらせず、能力を個別に引き上げるフォローアップ研修などを定期的に実施すると効果的です。

業務を一任できる実力を身に付けた中堅社員の育成では、より高度なスキルの習得やリーダーシップの強化が求められます。今までのように指示される立場ではなく、自分から指示を出して他者をリードする経験を重ねることが重要です。

たとえば、今後のキャリア形成を踏まえて他部署や新たなポジションに配置転換すると、新たな経験や異なる視点を得られるので成長につながります。成長志向やモチベーションの向上も期待できるでしょう。

また、スキルマップを活用して現状のスキル習熟度を可視化し、今後の行動目標を定めるのも一案です。

中途社員の場合、基本的なビジネススキルは身に付いているものの、前職と業界が異なる際は新たに働く業界について学ぶ必要があります。業界や組織が変われば慣習やルールも大きく変わるため、教育・研修を通じて自社に馴染んでもらうことが大切です。

また、中途社員の定着率を向上させるため、未経験業務でもすぐに慣れるよういつでも学習できる環境を用意しておきましょう。業務を遂行しながら負担なく学習できれば、知識やスキルの習得スピードも速まります。

人材育成には「OJT」「Off-JT」「自己啓発（SD）」などの手法があります。この3つは学びにフォーカスした「狭義の人材育成」に当てはまる手法です。

それぞれの概要や強みを詳しく解説するので、きちんと押さえておきましょう。

OJT（On the Job Training）は、先輩社員や上司が実際の業務を通じて必要な知識やスキルを教える手法です。OJTを受ける社員は、ノウハウを習得しながら現場での実務経験を積めるので、早期の戦力化が期待できます。

さらに、業務と並行して後輩の指導に携わることで、教育担当者の成長を促進できる点もメリットです。OJTを通じて新たな発見を得たり、指導力や思考力の強化につながったりする可能性があります。

ただし、社員一人につき教育担当者を一人付けるのが基本なので、大人数の教育には適していません。また、教育担当者のスキルや経験によって、教育の質に差が生じやすい点もデメリットと言えます。

Off-JT（Off the Job Training）は、実務以外の場で業務のスキル を教える手法です。社内の会議室や研修施設、社外の教育機関などで実施する体系的な教育 を指します。

集合研修は講義形式やグループワーク形式で行うため、一度に大人数を教育できる点がメリットです。また、育成対象のレベルや組織の目標に合わせて研修内容を調整しやすい、学習に集中できるのでインプットを促せるといったメリットもあります。

一方、集合研修の参加者は実務から完全に離れるため、他の社員に負担がかかりやすい点がデメリットです。研修内容によっては知識の習得だけで終わり、現場で生かせないケースもあります。

自己啓発（SD）とは、社員個人が自発的に行うスキルアップやキャリアアップに向けた学習活動です。具体例としては、以下のような活動が挙げられます。

• 通勤時間や休日に書籍を読む
• 休日にセミナーや講習会へ参加する
• 資格試験や検定を受ける
• 業務関連の通信教育を受ける

業務時間外に学習するため、実務に支障をきたさない点がメリットです。また、学習内容は社員本人が決めるので、知識やスキルが定着しやすい傾向にあります。

一方、本人の学習意欲によって成果が大きく変動する点はデメリットです。セミナーや検定には費用がかかるため、会社による補助がない場合は社員によるコストの負担も懸念されます。

上記の手法以外にも、制度や評価にフォーカスした「広義の人材育成」があります。

広義の人材育成に該当する手法を簡潔にまとめました。以下も併せてご確認ください。

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人材育成を実行する場合、自社の目標や現状を踏まえたフローに沿って進行し、育成の指標となる方針を定めることが重要です。具体的な方針を策定することで、社員のパフォーマンス向上や採用ミスマッチの減少につながります。

各フローの詳細を見ていきましょう。

人材育成は企業にとって単なる教育ではなく、中長期的な成長を支える重要な経営戦略の一つです。よって、人材育成の方針は、経営の方向性や事業目標と連動させる必要があります。

そのためには、まず自社が抱える課題を抽出しなければなりません。企業の現状を分析し、「経営目標の達成に何が足りないか」「数年後にどのような事業を展開したいか」といった点を明確にしましょう。

自社の課題が明確になったら、次は自社の課題解決や事業戦略の実現に向けて、理想の人材像を定義します。

人材像は「仕事ができる人」などの抽象的なものではなく、役職や部署・部門ごとに必要なスキルや、コンピテンシー（行動特性）を明確化して具体的に考えることが重要です。

「交渉力やクロージング力が高い営業担当」「チームを巻き込んで行動できるリーダー気質のある人」といった人材像を定義すれば、育成のゴールがはっきりと見えてきます。

理想の人材像を定義したあとは、スキルマップを作成して現状の人材の把握・分析を行います。自社で働く人材のレベルを客観的に評価しつつ、組織全体の強みと不足している領域を洗い出しましょう。

以下のような手法を併用し、多角的に情報を集めることが大切です。

• アンケート調査
• 適性検査
• 定期面談
• 上司からのフィードバック

各社員の強みと課題を洗い出しつつ、年齢や役職といった属性別に傾向を分析することで、育成すべき社員や強化すべき分野が明確になります。

ここまでのフローで獲得した情報を踏まえつつ、現状と理想のギャップを埋めるための具体的な育成方針を策定し、それを実現する施策を設計します。

育成方針は「どのような人材をどう育てるのか」を明文化した上で、組織の共通言語として周知しましょう。施策の内容は育成方針によって変わりますが、役職や職種ごとにカスタマイズすることで、効率的な育成につながります。

育成方針と施策が決まったら、経営陣や関連部門と協議し、組織全体の合意を得るようにします。

策定した育成方針と施策を実行に移します。やりっぱなしにせず、検証と改善を繰り返すことが大切です。研修の受講率・満足度・業務への影響などを定期的に評価しつつ、残った課題や新たな課題を抽出しましょう。

検証結果を基に方針・施策の見直しを図り、改善を経て再度実行に移すPDCAサイクルを確立することで、一過性ではない継続的な育成体制が整います。その結果、柔軟性のある仕組みを築けるため、経営状況や組織が変化しても安定した人材育成が実現できるでしょう。

人材育成の主な課題としては、以下のような内容が挙げられます。

• 指導する人材が不足している
• 社員が忙しく人材育成を行う時間がない
• 社員が重要性を認識していない
• 明確な目標がない
• 効果を実感できない

それぞれの課題の概要と解決方法を解説します。

指導する側が人材育成の知識・スキルを十分に有していない場合、スムーズに教育を進行できない可能性が高まります。人を育てる知識・スキルの習得自体が課題になっているケースもあるため、計画を立てる際は注意しなければなりません。

現場で確かな実績を出している優秀な社員でも、指導・教育スキルを持っているとは限らないので、教育担当者の育成にも注力する必要があります。

解決方法としては、教育担当者に対しても体系的な育成プログラムを設けることが効果的です。具体的には、指導方法やフィードバックの技法、評価基準の設定、育成計画の立て方などを段階的に学べる仕組みを整えることで、指導の質を安定させられます。

育成対象の社員が通常業務に追われている場合、人材育成のための時間を確保できず教育が滞りがちです。現場だけではなく、人材育成を行う部署が多忙なケースもあります。

人材育成は、企業の成長に寄与する重要な取り組みなので、計画的に時間を確保し、可能な限り早期に 実施しましょう。育成対象の社員がいつでも学習できるオンラインの学習環境を整えることが有効です。

経営陣や人材育成を行う部署が重要性を認識していても、他の社員にまで浸透していないケースがあります。「研修参加は義務なのか」「現場は忙しいから研修はあと回しにしてほしい」といった意見が出ている場合、その傾向が顕著と言えるでしょう。

人材育成の重要性を認識してもらうためには、現状の課題や育成後に予想される変化を具体的に見せることが重要です。人材育成によって社員がどのように成長し、企業にどのような恩恵をもたらすかを明示しましょう。

また、社員の自主的な参加を促すために、既存の人事評価制度を見直すのも一案です。

明確な目標がなく計画性に欠ける状態で人材育成を進めると、時間や費用などのコストを浪費しやすくなります。また、人材育成の効果も薄れてしまいがちです。

人材育成を効率的かつ着実に進行するためには、あらかじめ育成計画書を作成しておく必要があります。育成計画書の作成にあたり、人材育成を行う目的や目標を明確にすれば、教育の方向性がしっかり定まるため、無駄なコストを抑えて最大限の効果を得ることが可能です。

また、育成計画書は、社員の成長過程をまとめた記録・実績として残るので、今後の教育担当者にとって役立つノウハウとなります。

人材育成を行っても効果が感じられないという理由で、時間や予算を確保しにくくなるケースがあります。コストが不足すれば効果はさらに低下しやすくなるため、以降も悪循環に陥りがちです。

人材育成の効果を可視化するためには、教育の前後でアンケートや理解度テストを実施したり、現場での成果を確認したりする必要があります。社員の意識・スキル・業務の変化などを適切に測定すれば、コストに見合うだけの効果が出ていることを実証できるでしょう。

効果が表れるまで時間を要する可能性もあるため、継続的にモニタリングしたいところです。

人材育成を成功へと導くためには、次に紹介する4つのポイントを実践する必要があります。単に研修内容や学習内容を決めて教えるだけでは、十分な効果は期待できません。

4つのポイントについて、それぞれ詳しく解説します。

人材育成は教育担当者や育成対象者だけで完結するものではなく、「組織が一丸となって取り組むべきもの」なので、目的や目標を明確にしつつ、企業全体で共通の認識を持ちましょう。

経営陣から全社員に理念を浸透させる行動をとることも、人材育成の効果向上につながります。経営陣が積極的に関与すれば人材育成の優先順位が上がるので、組織文化として定着しやすくなるでしょう。

実際に知識やスキルを定着させるためには、社員が教わった内容を実践できるアウトプットの機会を設けなければなりません。アウトプットの機会を計画に組み込むことで、学習内容が「理解して終わり」ではなく、行動変容につながりやすくなります。

「どのような社員に育ってほしいか」という人物像を明確に定義し、現場で求められる知識やスキルを具体的に提示しましょう。社員が目指すべきゴールをはっきりと認識できる状況をつくれば、人材育成の効率化および効果の最大化を実現しやすくなります。

期待する人物像は一度決めたものに固執せず、業界や市場の変化に合わせて適宜見直すことも大切です。「今の時代に通用する人材」を育成できるよう、柔軟な姿勢で取り組みましょう。

ルールや前例に基づいた行動を求める企業風土が強い場合、社員が指示待ち人間になってしまう可能性があります。人材育成を成功させるには、社員の自主性・自発性を養うことが大切です。

社員の自主性・自発性をより引き出したい場合、以下のようなポイントに沿って環境を整えましょう。

• チャレンジでの失敗を責めない
• 社員が自由に学べる学習環境をつくる
• 納得性の高い評価制度をつくる

環境整備によって自主性・自発性を養うことで、社員の学習意欲は自然と高まります。

人材育成の効果を高めるためには、社員のスキルや目標に応じて個別にカスタマイズされた育成プログラムを提供することが大切です。「社員の強みをさらに伸ばす」「弱みを克服する」といった視点に基づき、一人一人に合った育成方法を選択しましょう。

学習の幅を広げられるよう講義形式の研修だけではなく、OJT・ワークショップ・コーチング・メンター制度といった手法も活用したいところです。インプットとアウトプットをバランス良く行うことで、社員が実践的な知識やスキルを習得しやすくなります。

人材育成における最大の課題は、研修などで教えた内容が現場での行動変容につながらない「やりっぱなし」の状態になることです。

「Monoxer（モノグサ）」は単に知識を「覚える」だけではなく、現場で「使える」状態になるまで反復支援することで、教育の効果を最大化して組織全体のスキル底上げを実現する学習ツールです。ここではMonoxerの特徴と活用方法をご紹介します。

Monoxerは AIを搭載した学習ツールであり、学習者の習熟度や忘却度に合わせて出題難易度や頻度を自動調整します。個々人のスキルレベルに合わせた「アダプティブラーニング」に対応しているからこそ、最短ルートで必要な知識をインプットできるため、育成コストの削減が可能です。

学習者にとっても「手の届きそうな問題」が出題されることで、学習意欲を保ちながら取り組みやすいというメリットがあります。

「誰がどこまで育っているか分からない」という状況は、配属後のミスマッチや早期離職につながります。

Monoxerは学習者の理解度をリアルタイムで可視化するので、教育担当者は進捗が遅れている社員や理解が浅い項目を即座に特定し、フォローしやすくなります。知識やスキルを確実に定着させた上で教育の効率化も実現できるため、組織全体の生産性向上にも寄与できる学習ツールです。

優秀な社員のノウハウが属人化し、組織全体に広がらないことも大きな課題です。

Monoxerを活用すれば、社員が持っている成功パターンやリスク対策を「定着させたい内容」に落とし込み、オリジナルの教材として形にできます。これを社内で共有・学習することにより、特定の個人に依存しない強い組織づくりが実現可能です。

専用のCSVファイルでデータを取り込めば、テキストや画像を交えた問題を簡単に作成できます。

人材育成では、目的や目標を経営戦略と連動させた上で、社員のレベル（階層）に合わせた計画を立案することが大切です。課題抽出からPDCAによる改善に至るまでのフローを確立すれば、一過性ではない育成体制を構築できます。

また、自社の成長に寄与する人材を育てるためには、企業全体で取り組めるよう認識を共有したり、社員の自主性・自発性を引き出す環境をつくったりすることも重要です。

教育が「やりっぱなし」になってしまうという課題は、学習ツールのMonoxerで解決できます。知識の「定着」に特化した機能を数多く搭載しているので、社員の着実な成長をサポートします。

人材育成で確かな結果を出したいなら、ぜひMonoxerをご利用ください。

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